Promjena poslovne kulture kao uslov razvoja | Ekonomist

Promjena poslovne kulture kao uslov razvoja

Činjenica je da se životni ciklusi kompanija i većine proizvoda smanjuju. Ali, nešto čemu se ne pridaje toliki značaj, jeste da i poslovna kultura ima životni ciklus i da i on postaje sve kraći.

Poslovna kultura se, uglavnom, vezuje za pojedinca na čelu firme. Međutim, istinski kulturni preokret zahtijeva potpunu psihološku promjenu u cijeloj organizaciji. To je relativno lako uraditi u novim kompanijama, koje tek kreću u izgradnju kulture. Međutim, za organizacije koje postoje već duže vremena, promjena često podrazumijeva dosta zamjena i popravki.

Kako “starije” kompanije vrše ovu transformaciju? Kako one razumiju nužnost promjene, otkuda im energija za hitno djelovanje? Kako usklađuju promjene u strategiji sa promjenom u kulturi? Smatram da dosta kompanija zapada u probleme, ne zbog loših strategija, već zbog ustajale kulture. Ako je ova tvrdnja tačna, kako da upotrijebimo promjene u kulturi kao polugu za novi poslovni rast?

Naša kompanija uspješno posluje već 130 godina, zahvaljujući bespoštednoj borbi na svim frontovima, uključujući i kulturu. Teško da možete naći nešto sa čime biste uporedili kulturu od 130 godina. Međutim, mi smatramo da se ona mora mijenjati i prilagođavati – nešto što je bilo primjereno u 19.vijeku, kada je kompanija imala samo jedan proizvod i radila u samo jednoj zemlji, potpuno je irelevantno u današnjim globalnim uslovima (GE danas radi u 175 zemalja širom svijeta). Dakle, stalna reorganizacija naše poslovne ponude, radnog modela i radne kulture, bili su i ostali ključ našeg razvoja.

Za organizaciju, koja nastoji da promijeni svoju poslovnu kulturu, važno je da ima u vidu to kakve će to promjene donijeti u njenoj strategiji. Ponekad su strateške promjene vođene spoljnim događajima, kao što je raspoloženje nakon 9/11 ili početak velike recesije 2008. Strateške promjene mogu biti pokrenute i tržišnim poremećajima. Lideri, takođe, mogu promijeniti ton – mnogi veliki među njima su to uradili.

Kako god, brzi, strateški zaokret, obično se ne može desiti bez promjene u poslovnoj kulturi kompanije.

Promjene u kulturi GE-a zadnjih nekoliko decenija, mogu se jasno staviti u kontekst njihovih epoha u poslovnom svijetu. Na primjer, 90-e godine – operativna efikasnost bila je nužnost. Industrijske kompanije su morale da smanjuju troškove, povećaju obim proizvodnje i da obezbijede način rada za osiguranje kvaliteta. Shodno tome, tadašnji direktor Džek Velč je uveo pravila “six sigma”, koja su imala intenzivan fokus na kontroli troškova, kvaliteta i proizvodnje na infrastruktornom planu, a i na planu rada i ponašanja zaposlenih. Pravila su dala pravi, očekivani rezultat.

U prvom dijelu tekuće decenije, inovacija je postala prioritet. Operativna efikasnost učinila nas je ranjivim na promjene, koje iznova i iznova ruše mainstream tehnologije i razmišljanja. Rodile su se nove oblasti industrije, neke su zastarjele, a druge (telekomunikacije, muzika, aviotransport) doživjele snažne potrese. Bilježi se, takođe, snažan rast tržišne konkurencije i otvaranje novih šansi.

U skladu sa vremenom, Velčov nasljednik DžefImelt, poveo je GE putem inovacija. Praktično, definisali smo rast kao proces, ohrabrivan podsticanjem inovacija i pokretanjem velike stručne obuke, kojom su značajno unaprijeđeni prodajni i marketinški kapaciteti kompanije. Ljudska dimenzija ovih težnji bila je fokusirana na vrijednostima poput: fokus na “spoljni” život, bistar um, mašta, hrabrost, svestranost i stručnost. Sve je to rezultiralo rastom – povećali smo prisutnost na nacionalnim tržištima širom svijeta i proširili pojam “rastućih tržišta”  Kine, Indije i Brazila, dodavši u tu grupu i Angolu, Alžir, Čile i Vijetnam.

Velika recesija je iza nas i čini se da se spremaju nova pregrupisavanja u poslovnom svijetu. Šta to ponovo pokreće promjene?

Svijet koji se sve više i jače povezuje, u kojem jedan veliki problem može napraviti “cunami”. Pad cijena nafte, na primjer. Ni najveći stručnjaci nisu predviđali tako brz i dramatičan sunovrat. Takva situacija za jedne je dobra, a za druge loša vijest. Ili, ebola – ovaj problem nije ograničen samo na zapadnu Afriku, čitav svijet je u jednom trenutku bio u strahu.

Uspon “milenijumske” generacije – mi u GE smo, naprimjer, “naručili” jednu grupu mladih ljudi, sa ciljem da nam pomognu u shvatanju kakvu vrstu organizacione strukture novo doba zahtijeva. Oni su nam rekli da su “spremni” za više horizontalni pokretljiv, “connect and inspire” model, nego za dosadašnji “command and control”.

Uključivanje zaposlenih – mi koristimo anketiranje naših zaposlenih kao sredstvo za sprovođenje promjena u kulturi. Naši zaposleni jasno su nam rekli da naša organizacija treba hitne promjene u kulturi – decentralizaciju i pojednostavljenje modela upravljanja.

GE je već odgovorio na ove nove zahtjeve – pojednostavljenjem radnog ritma. To uključuje i intenzitet rada sa klijentima, organe upravljanja i potpuno novu zamisao IT sektora – kao strateške poluge čije se dejstvo mora maksimizirati.

Koristeći dosadašnja iskustva, pokrenuli smo novi način rada – Fast Works – koji daje bolji i brži rezultat za naše korisnike. Fast Works podrazumijeva stalno eksperimentisanje, učenje, a u centru svega je kupac.

Da bismo olakšali ovaj novi operativni mode, morali smo da kreiramo novi kulturni obrazac, koji zahtijeva nova pravila ponašanja i razmišljanja. Taj novi obrazac smo čak nazvali “GE vjerovanja”, da bi bili sigurni da će ljudi zaista po njemu i postupati. On se sastoji u sljedećem: korisnici određuju naš uspjeh, ostani lagan da bi bio brži, uči i prilagođavaj se, ohrabrujte se i inspirišite međusobno, napravite rezultat u nestalnim okolnostima. Naglasak je stavljen na ubrzanje, pokretljivosti potrošača. Opet ponavljam, ovo je kultura koja je, zapravo, pokrenuta od zaposlenih.

U svijetu koji se brzo kreće i mijenja, godišnji planovi su postali passe. Operativni ritam treba da bude pokretljiviji, spremniji da odgovori na promjene, fokusiraniji. Shodno tome, promijenili smo pristup – godišnje planove zamijenili smo kontinuiranim procesom osmatranja okruženja i određivanjem šta je neophodno činiti na nivou kvartala. I pristup ljudima i njihovom učinku se mijenja – procjene se više ne rade godišnje, već u realnom vremenu. Sve ove “intervencije” kreirale su novu kulturu – kulturu brzine i jednostavnosti, sa fokusom na klijenta.

Kada se kulturi ne pridaje potreban značaj, ona postaje prepreka promjenama. Kao što to rade i sa strategijom, kompanija treba stalno da provjerava i preispituje svoju kulturu, kao dio svog poslovnog ritma.

 

Author: Raghu Krishnamoorthy, GE’s vice president of executive development and chief learning officer
Redakcija
Redakcija
Redakcija Ekonomista donosi ekonomske i poslovne vijesti iz Crne Gore i svijeta, doprinosi promovisanju dobrih poslovnih praksi i razvijanju preduzetničke svijesti.

Komentariši

Top