Organizaciona kultura: da li vam se dešava ili njome upravljate?

„Ko ima ZAŠTO zbog kog živi, može se nositi gotovo s bilo kojim KAKO“ – Friedrich Nietzsche

Organizaciona kultura je skup svih ponašanja u organizaciji, koji je čini jedinstvenim mjestom za rad. Ona je generator organizacije, ono u šta ljudi vjeruju, razlog zašto u organizaciju dolaze, a još značajniji razlog zbog kojeg iz nje odlaze.

Moguće ju je primijetiti kroz brojne pokazatelje i situacije, počev od toga kako nas ljudi pozdrave kada uđemo u firmu, kako se ljudi u organizaciji međusobno oslovljavaju, kroz organizaciju radnog i slobodnog vremena, raspored mjesta na parkingu, urednost prostora, način oblačenja zaposlenih. Organizacionu kulturu je ponekad teško definisati, ali jedno je sigurno, ona je svuda prisutna i indirektno je opažamo kroz ponašanja svih ljudi u organizaciji. Djeluje snažno na mnoge njene elemente, dinamiku i poslovne rezultate, a kulturne standarde kreiraju i sprovode čelni ljudi, osnivači i menadžment.

Visoka pozitivna korelacija ispravne organizacione kulture i brojnih poslovnih pokazatelja je nesumljiva. Ključna razlika između uspješnih i manje uspješnih organizacija je u tome što prve njome upravljaju i kanališu je u željenom i potrebnom pravcu, dok se u drugima ona događa stihijski, nekontrolisano i bez upravljanja. Uspješne kompanije imaju viziju, strategiju i strateške ciljeve, i organizaciona kultura je u njihovoj funkciji. Kod manje uspješnih kompanija, organizaciona kultura je slučajno i neplanirano događanje, često skup različitih ponašanja koja su rezultat dnevne dinamike i najčešće su sami sebi svrha.

Više nego bilo koji drugi element, upravo organizaciona kultura je ono što nas razlikuje od konkurencije na tržištu. Ona odgovara na pitanje „kako“ nešto radimo, jer ono „šta“ radimo, rade i naši konkurenti. Od ovoga, kako nešto radimo, zavisi uspjeh naše organizacije. Nije dovoljno uložiti energiju, snagu i vrijeme u unapređenje sistema, planova, procedura i procesa, podjednako je važno raditi uporedo na pitanjima o tome kako se obavlja posao u organizaciji, a to znači raditi na stavovima, emocijama i ponašanjima. Osim razumijevanja „kako“ nešto radimo, nužno je znati i „zašto“ to radimo, tj. neophodno je razumijevanje upravljanja vrijednostima. Osnovni principi i poluge ponašanja, ono što ih pokreće i modelira, kako na nivou pojedinca tako i na nivou organizacije, su upravo vrijednosti.

Organizacije ipak često proklamuju i brendiraju jedne formalne vrijednosti, a u stvarnosti žive sasvim druge, često suprotne i kontradiktorne. Na primjer, kompanija kroz svoje kanale komunikacije može promovisati inovativnost, čija je osnovna pretpostavka stil liderstva koji toleriše grešku, posebno onu nastalu drugačijim razmišljanjem, a da je u stvarnosti stil liderstva i menadžmenta takav da zahtijeva izvršavanje zadataka bez razmišljanja i pogovora, po sistemu „Veži konja gdje ti gazda kaže“, netolerišući bilo kakvo drugačije mišljenje ili greške nastale kao rezultat drugačijeg pristupa. Dakle, umjesto da se stvara okruženje u kome će se događati, inovativnost i kreativnost se pokušavaju narediti. Dalje, kompanije promovišu timski rad, čija je pretpostavka da zaposleni imaju ciljeve koji se mogu ostvariti jedino u interakciji sa drugima, međutim, Performance Management obrasci su formirani i ispunjeni na način da su svi KPI individualizovani. Tako su svi ljudi usmjereni samo na sebe i sopstveni uspjeh, i ne zanima ih da li organizacija ide u smjeru gdje je potreban zajednički rad i sinergija.

Ovo pokazuje da kultura nije ono što se u organizaciji misli da jeste, niti su to njene deklarativne vrijednosti, koje su često poništene procesima, sistemima, stilom vođenja koji zahtijeva ponašanja koja su njima sasvim suprotna. Kultura je ono što se uistinu živi i može primijetiti u organizaciji, a to su vrijednosti kojima smo posvećeni, o kojima razmišljamo, koje zaista pokazujemo kroz svakodnevna ponašanja.

Kolika je njena snaga, i koliko je važno njome upravljati pokazuje u svojim brojnim istraživanjima profesor s IMB-a Daneil R.Denison, jedan od najproduktivnijih istraživača organizacione kulture i njene povezanosti s poslovnim pokazateljima. On je utvrdio postojanje značajne pozitivne korelacije između četiri ključne dimenzije organizacione kulture po njegovom modelu (Adaptability, Mission, Involvement, Consistency – prilagodljivost, misija, uključenost, doslednost) i različitih poslovnih pokazatelja: – rast prodaje, ROA(E), profitabilnost, zadovoljstvo klijenata, zadovoljstvo zaposlenih, inovacije.

Upravljati organizacionom kulturom znači osigurati da se u organizaciji pojavljuju, događaju, prepoznaju i podržavaju ponašanja koja su u skladu sa definisanom strategijom. To istovremeno znači da se neutralizuju, minimizuju i redukuju ponašanja koja nisu u skladu sa strategijom, vizijom ili misijom firme, ili ih narušavaju. Organizaciona kultura se stvara i generiše odozgo prema dolje, i najveći uticaj u kreiranju postojeće organizacione kulture imaju osobe najviše u hijerarhiji rukovođenja.

Ukoliko se procijeni da je postojeća organizaciona kultura neodrživa, čak i ako je poslovni rezultat pozitivan, i da je zbog drugih poslovnih okolnosti treba mijenjati, pristupa se angažovanju novih i drugačijih ljudi, sa novim vrijednostima, stavovima i ponašanjima. Organizacija tada postaje drugačije mjesto rada, tj. mijenja se njena organizaciona kultura. Jedan od zastupljenih metoda promjene organizacione kulture je takođe promjena sistema nagrađivanja, procedura ili procesa, pa ako su željene vrijednosti timski rad ili povjerenje, sistemima nagrađivanja i procedurama se izazivaju upravo ove vrijednosti. Nekada je iznenadnim i drastičnim potezima, takozvanim kulturološkim šokom, moguće isprovocirati drugačija ponašanja u okviru organizacije. Ipak, ovakvi potezi nose u sebi rizike i mogu izazvati kontraefekte.

Najtemeljniji način upravljanja organizacionom kulturom je sistemski rad na promjeni vrijednosti. Traži sveobuhvatan i dugotrajan angažman svih, a posebno menadžmenta, a da bi se osjetila djelotvornost, potrebno je i određeno vrijeme. Ova metodologija je najučinkovitija a podrazumijeva odabir i definisanje ključnih vrijednosti, njihovo brendiranje, prepoznavanje i vrednovanje, istrajnu i intenzivnu komunikaciju i kontinuirano mjerenje.

Prepoznavanje i vrednovanje željenih ponašanja je najsnažniji i najefikasniji način upravljanja organizacionom kulturom. U osnovi njega je dobro poznati postulat ljudskog ponašanja: ponašanja i aktivnosti koje prepoznajemo i nagrađujemo će se vjerovatnije ponoviti, nego što će se kaznom spriječiti ponašanja koja ne želimo. Pritom je važno imati u vidu da su ostvareni zadati ciljevi i poslovni rezultati, koji se mjere individualno, putem ostvarenja KPI (key performance indicators ili ključni pokazatelji uspješnosti).

Džon Koter i Džejms Hasket, profesori u Harvard Business School, u svojoj knjizi Corporate Culture and Performance, tvrde da su snažne korporativne kulture, koje omogućavaju prilagođavanje promjenama u svijetu, povezane sa snažnim finansijskim rezultatima. Takve kulture visoko vrednuju zaposlene, klijente i vlasnike, i podstiču liderstvo svakoga u kompaniji.

Razvoj svake osobe u organizaciji je zajednička odgovornost te i njoj pretpostavljene osobe. Kako bi okruženje i organizaciona klima bili što podsticajniji za razvoj ljudi, neophodno je jasno definisati procese i poslovne sisteme, odrediti uloge i jasne odgovornosti, osigurati primjerene uslove rada, alate za obavljanje poslovnih aktivnosti, budžete i finansijsku podršku. Ono što je, ipak, još važnije, je da neposredni rukovodioci razumiju i pruže podršku razvoju svojih ljudi, tako što će ih slušati i razvijati iskrenu i otvorenu komunikaciju, razumjeti nivo razvoja u kome se nalaze, primjenjivati prikladan liderski stil, pružati kvalitetne povratne informacije i ličnu podršku članovima svog tima.

 

Autor: Ljiljana Premović, Head of HR u Sport Vision Crna Gora
Izvori: “Corporate Culture and Performance” – John Kotter and James Heskett; “Corporate Culture and Organizational Effectiveness” – Daneil R.Denison; “A ljudi? – Ili zašto su poslovni automobili najveća vrijednost svake kompanije” – Ivica Vrančić
Ljiljana Premović
Ljiljana Premović
Glavni i odgovorni urednik portala <a href="http://ekonomist.me">Ekonomist</a>

Komentariši

Top