Nove izazovne uloge za finansijske direktore | Ekonomist

Nove izazovne uloge za finansijske direktore

Ako je sve u kompaniji u redu, oni se rjeđe spominju; čim se pojavi veća prepreka u poslovanju, od njih se očekuje da prvi na nju reaguju i predlože rješenja. Oni su finansijski direktori i često su u sjenci ostalih visokopozicioniranih osoba iako njihova uloga u kompleksnom okružju s brzim promjenama i razvojem tehnologije postaje multidisciplinarna, sve važnija i složenija.

Finansije su jedan od ključnih djelova svake poslovne organizacije i u današnjem okruženju ta funkcija uključuje više od izvršavanja svojih osnovnih, regulatornih, obaveza, pa se od nje, na primjer, traži da pruži strateški uvid u položaj organizacije. U skladu sa tim funkcija finanaija stvara dodatnu vrijednost u cijeloj organizaciji djelovanjem na pokretače vrijednosti (eng. value drivers).

Proširenje uloge CFO-aOd današnjih finansijskih direktora očekuje se da paralelno imaju četiri različite i izazovne uloge.
Dvije su tradicionalne: upravnik (eng. steward), koji kontroli[e imovinu organizacije te nastoji umanjiti rizike poslovanja, i rukovodilac (eng. operator), koji osigurava učinkovite procese unutar funkcije finansija kako bi se pružile pouzdane i kvalitetne finansijske informacije i obezbijedila troškovna efikasnost u cijeloj organizaciji.
Te funkcije, iako tradicionalne, u posljednje su se  vrijeme proširile. Tako, na primjer, zbog povećane kompleksnosti organizacija upravljanje rizicima zahtijeva veći napor i znanja nego ikad prije te je upraviteljska funkcija u tom smislu postala teža. S druge strane,  rukovodilac više učestvuje u upravljanju troškovima i povećanju efikasnosti kompanije te je povezaniji s investitorima koji traže sve podrobnije informacije o poslovanju kompanija u kojima posjeduju investicioni portfelj.
Transformacija uloge posebno se vidi u dvijema novim funkcijama. Moderni finansijski direktori moraju biti odlični stratezi koji pomažu u oblikovanju i primjeni cjelokupne strategije preduzeća. Osim toga oni i usmjeravaju finansijsko poslovanje organizacije te time doprinose poboljšanju njenih ostalih djelova. U području strategije dobar finansijski direktor analizira rezultate poslovanja i tumači finansijske informacije kako bi podržao planiranje i izvršenje strateških inicijativa u cijeloj organizaciji.
Posljednja, ali danas sve važnija uloga jeste uloga pokretača (eng. catalyst) koja potiče širu organizaciju na promjene potrebne za potporu učinkovitom djelovanju rukovodioca i strateškog vođstva kompanije.
Od finansijskog direktora nekad se očekivalo da isključivo sprovodi finansijsku disciplinu te pregovara s finansijskim institucijama u vezi s kreditnim uslovima. Međutim, nakon početka globalne finansijske krize, koja je na površinu kao jedan od glavnih problema izbacila probleme s likvidnošću i njihove posljedice, koje su katkad ugrozile opstanak samih kompanija, uloga finansijskog direktora znatno se promijenila.Od policajca do pokretača

Od one početne u kojoj je prema percepciji većine javnosti finansijski direktor u svom uredu ‘samo’ gledao kako će sastaviti izvještaj za upravu, nadzorni odbor i regulatora iznoseći suvoparne brojke i analize, odjedanput je postalo bitno da poznaje osnove kriznog menadžmenta pa je postao svojevrsni krizni upravnik Od njega se očekivalo da riješi novonastale probleme uz minimalnu štetu za kompaniju čijim je finansijama upravljao.
Daljom transformacijom uloga se  proširila do one današnje strateškog planera na nivou cijele organizacije. Finansijska je kriza natjerala poslovne organizacije da počnu učinkovitije upravljati svojim finansijama i bilansima pa se uloga finansijskog direktora znatno proširila. Tradicionalne odgovornosti finansijskog izvještavanja, kontrole, planiranja i upravljanja strukturom kapitala nadograđene su tako da se od finansijskog direktora očekuje da pruži dodatnu vrijednost u svakom većem projektu u koji je kompanija uključena.
Finansijski direktori moraju ustrojiti i održati sve potrebne procese, resurse i kontrole zajedno u besprijekorno funkcionalnoj organizaciji finansija. Efikasnost i troškovna učinkovitost procesa i organizacije među njihovim su ključnim ciljevima.
Interni i spoljnji akcionari mnogo očekuju vezano uz osiguranje korisnih, kvalitetnih i pouzdanih finansijskih informacija. Stoga bi funkcija finansija trebala razvijati sposobnosti pomoću kojih će zadovoljiti očekivanja akcionara te ispuniti svoju ulogu kao ključnog partnera u poslovanju. Finansijski direktori moraju prepoznati ključne akcionare organizacije, poput predsjednika uprave, akcionara, nadzornog odbora, izvršnih direktora, rukovodilaca IT-a, menadžera za rizike, rukovodilaca interne revizije, odbora za reviziju i osigurati učinkovitu međusobnu komunikaciju.

Transformacija tek počinje

Logično je da su i hrvatski finansijski direktori sve više uključeni u strateško planiranje i ključno poslovno odlučivanje. I dok u razvijenim ekonomijama oni više ne upravljaju samo brojevima nego i učinkovitošću, u Hrvatskoj dio njih, pogotovo oni u nefinansijskim djelatnostima, upravljanju finansijama još pristupaju nestrukturirano i nedostaje im strateška dimenzija. Dojam je da kod nas zapravo preovladava profil koji se u stručnoj literaturi naziva ‘strogo finansijskim CFO-om’ – finansijskim stručnjakom dobrim u svom poslu, ali kojem ipak nedostaje iskustvo strateškog upravljanja i ‘drive’ za poticanje promjena i uvođenje strateških inicijativa.
Prostor za unaprjeđenje postoji generalno u svim područjima u kojima se veći dio napora troši na obradu transakcija i pripremu izvještaja, a manje na analizu koja omogućava kvalitetne informacije i preporuke za potrebe odlučivanja. Dosadašnja  iskustva upućuju na sedam najčešćih uzroka, koji su ujedno prilika za optimizaciju i racionalizaciju poslovanja uz novu ulogu finansijskih direktora.

Što ne treba raditi CFO

To su prije svega uklanjanje aktivnosti koje ne dodaju vrijednost, nego samo povećavaju administraciju, izbjegavanje informacijskih petlji boljom definicijom komunikacijskih kanala, zaostaci koji nastaju zbog neefikasnosti i viška dokumenata koji kolaju kroz kompaniju, suvišni procesi kontrole i odobravanja koji usporavaju cijeli proces, greške u samoj organizaciji posla koje se mogu izbjeći boljom definicijom poslovnih procesa unutar kompanija, dvostruko rukovanje istim procesom i/ili dokumentima i vrijeme utrošeno na čekanje i pretraživanje.
Osim toga hrvatskim finansijskim direktorima prepreka su često nerealni finansijski planovi koji pred njih stavljaju teške zadatke – naći idealnu kombinaciju između preuzimanja rizika, smanjenja troškova, povećanja prihoda od prodaje te poboljšanja novčanog toka.
Zbog brojnih rizika iz okruženja, internih rizika i prilika na tržištu hrvatski finansijski direktori moraju se aktivnije uključiti u  upravljanje rizicima. Prema nedavno sprovedenim istraživanjima, u hrvatskim kompanijama postoji potreba za dodatnim poboljšanjem sistema za upravljanje rizicima, uključujući razmatranje rizika kao mogućnosti za unapređenje poslovanja (engl. upside risks).

Sadašnji i budući izazovi

Hrvatski finansijski direktori u saradnji s drugim internim akcionarima trebali bi više iskoristiti mogućnosti analize podataka,  uključujući prediktivnu analitiku za stvaranje novih poslovnih modela, te aktivno razmatrati rizike i mogućnosti povezane s novim tehnologijama, poput uvođenja modernog ERP sistema i oblaka.
Zbog sadašnjih i budućih izazova hrvatski finansijski direktori moraju imati veliko iskustvo i vještine izvan područja finansija, kao što su komunikacijske vještine, izgradnja i upravljanje timom, poznavanje IT tehnologija te upravljanje promjenama.
Uprkos svim ovim izazovima, brojne su domaće kompanije zahvaljujući svojim finansijskim direktorima koji su odlično obavili svoj posao isplivale iz finansijske krize.

Izvor: Lider

Redakcija
Redakcija
Redakcija Ekonomista donosi ekonomske i poslovne vijesti iz Crne Gore i svijeta, doprinosi promovisanju dobrih poslovnih praksi i razvijanju preduzetničke svijesti.

Komentariši

Top