Jay A. Conger o umjetnosti ubjeđivanja | Ekonomist

Jay A. Conger o umjetnosti ubjeđivanja

Ako je ikada bilo vrijeme da poslovni ljudi savladaju finu umjetnost ubjeđivanja, onda je to sada. Prošli su dani naredi-i-kontroliši upravljanja dekretom. Danas se poslovi uglavnom vode preko funkcionalnih timova vršnjaka i generacije iz doba „bejbi buma“ i njihovih potomaka Generacije X, koji su pokazali malo tolerancije prema autoritetu koji se ne dovodi u pitanje.
Elektronska komunikacija i globalizacija su izazvali dodatnu eroziju tradicionalne hijerarhije, jer postoji slobodniji nego ikad protok ideja i ljudi oko organizacija i jer su donijete odluke bliskije tržištima. Ove fundamentalne promjene, više od decenije u pokušaju, ali sada čvršći dio ekonomskog okruženja, suštinski se svode na ovo: posao se danas obavlja u okruženju gdje ljudi ne postavljaju pitanje „Šta treba da uradim?“ već „Zašto to treba da uradim?“
Efikasni odgovor na ovo pitanje „zašto“ je ubjeđivanje.
Ipak, mnogi poslovni ljudi pogrešno shvataju ubjeđivanje i i dalje ga slabo koriste? Razlog?

Ubjeđivanje se naširoko prihvata kao vještina rezervisana isključivo za prodaju proizvoda i zatvaranje poslova. Obično se smatra još jednim oblikom manipulacije – devijantnim ponašanjem koje treba izbjegavati.

Sigurno je da se ubjeđivanje može koristiti u prodaji i kritičnim situacijama u poslu, a može se i zloupotrijebiti u cilju manipulisanja ljudima. Ali pravilno upotrijebljeno i u svom punom potencijalu, ubjeđivanje prevazilazi prodaju i potpuno je suprotno prevari.

Efikasno ubjeđivanje postaje proces pregovaranja i učenja kojim ubjeđivač vodi svoje kolege do zajedničkog rješenja problema. Ubjeđivanje, zaista, podrazumijeva i pokretanje ljudi prema poziciji na kojoj se trenutno nalaze, ali ne moljenjem ili laskanjem. Umjesto toga, misli se na pažljivu pripremu, pravilnu upotrebu argumenata, prezentovanje snažnih dokaza, ali i trud da se pronađe ispravan emotivni pandan sa publikom.

Efektivno ubjeđivanje je težak prijedlog za koji je potrebno vrijeme, a isto tako može biti moćniji model od menadžerskog modela naredi-i-kontroliši.

Kako je generalni direktor AlliedSignal, Lawrence Bossidy nedavno rekao: „Prošlo je vrijeme kada ste mogli da urlate i vrištite i tako iz ljudi izbijete učinak. Danas im se morate obratiti tako što ćete im pomoći da shvate kako mogu odavde stići tamo, učvršćujući kredibilitet i dajući im razlog i pomažući im da tamo stignu.

Uradite sve ovo i oni će rušiti sve pred sobom“. U suštini, on opisuje ubjeđivanje – sada više nego ikada prije, jezik poslovnog liderstva.

Za trenutak razmislite o svojoj definiciji ubjeđivanja. Ako ste slični većini poslovnih ljudi koje sam sretao (pogledajte odlomak „Dvanaest godina posmatranja i slušanja“), ubeđivanje smatrate relativno direktnim procesom.

Prvo, čvrsto iznosite svoj stav.

Drugo, iznosite argumente u prilog tome, praćene visoko asertivnim izlaganjem zasnovanim na podacima.

Na kraju, dolazite u fazu zatvaranja posla i radite u pravcu „zatvaranja“. Drugim riječima, koristite logiku, istrajnost i lični entuzijazam da dovedete do toga da drugi kupe vašu ideju. Realnost je da praćenje ovog procesa predstavlja pouzdan način da omanete u ubjeđivanju.
Šta je, onda, efikasno ubjeđivanje?

Ako je ubjeđivanje proces učenja i ubjeđivanja, onda, najopštije rečeno, obuhvata faze otkrića, pripreme i dijaloga. Mogu biti potrebne nedjelje i mjeseci planiranja da biste postali spremni da ubjeđujete kolege, jer učite o svojoj publici i poziciji o kojoj nameravate da raspravljate. Prije nego što i počnu da razgovaraju, efikasni ubjeđivači su razmotrili svoju poziciju iz svakog ugla. Kakvo ulaganje vremena i novca od strane drugih će biti potrebno za moje stanovište? Da li su moji dokazi nedovoljni na bilo koji način? Postoji li alternativna pozicija koju treba da razmotrim?

Dijalog se događa prije i tokom procesa ubjeđivanja.

Prije početka procesa, efikasni ubjeđivači koriste dijalog da bi više naučili o mišljenju svoje publike, brigama i perspektivama. Tokom procesa, dijalog je i dalje oblik učenja, ali postaje i faza pregovaranja. Pozivate ljude na diskusiju, čak i debatu o vrijednostima vaše pozicije, a zatim nudite iskrenu povratnu informaciju i predlažete alternativna rješenja. To se može činiti kao spor način da postignete svoj cilj, ali efikasno ubjeđivanje se odnosi na testiranje i revidiranje ideja zajedno sa stavovima i potrebama vaših kolega. U stvari, najbolji ubjeđivači ne samo da slušaju druge, već i uključuju njihove perspektive u zajedničko rješenje.

Ubjeđivanje, drugim riječima, često obuhvata, u stvari, zahtijeva kompromis.

Možda se zbog toga čini da najefikasniji ubjeđivači dijele zajedničku osobinu: otvorenog su uma, nikada ne razmišljaju dogmatski. Ulaze u proces ubjeđivanja, spremni da svoje stavove prilagode i prihvate ideje drugih. Takav pristup ubjeđivanju je, što je zanimljivo, veoma ubjedljiv po sebi. Kada kolege uvide da je ubjeđivač voljan da sasluša njihove stavove i da napravi neke izmjene u odgovoru na njihove potrebe i brige, odgovoriće veoma pozitivno. Više veruju ubjeđivaču i pažljivije slušaju. Ne plaše se de će biti izmanipulisani. Ubjeđivača vide kao fleksibilnog i stoga se radije žrtvuju. Zbog toga što je to toliko snažna dinamika, dobri ubjeđivači često ulaze u proces ubjeđivanja, sa već pripremljenim razumnim kompromisom.

Četiri načina da ne ubijedite

U mom radu sa menadžerima, kao istraživač i konsultant, imao sam, nažalost, priliku da vidim direktore koji su toliko loši u ubjeđivanju. Evo četiri najčešće greške koje ljudi prave:

1. Pokušavaju da svoj slučaj izgrade gardom, teško prodaju. Ovo zovem Džon Vejn pristupom. Menadžeri čvrsto iznose svoje pozicije na početku, a zatim procesom upornosti i logike, pokušavaju da proguraju svoju ideju do zatvaranja. U stvarnosti, iznošenje snažnog stava na početku ubjeđivanja daje potencijalnim oponentima nešto za šta mogu da se uhvate – i da se bore. Mnogo je bolje da iznesete svoje stanovište finesama krotitelja lavova, koji angažuje svog „partnera“ pokazujući mu nogare stolice. Drugim riječima, efikasni ubjeđivači ne započinju proces tako što kolegama daju jasni cilj, u koji treba da zariju svoje zube.

2. Opiru se kompromisu. Suviše menadžera kompromis smatra predajom, a on je od suštinske važnosti za konstruktivno ubjeđivanje. Prije nego što ljudi prihvate prijedlog, žele da vide da je ubjeđivač dovoljno fleksibilan da odgovori na njihova pitanja. Kompromisi mogu često dovesti do boljih, održivijih zajedničkih rješenja.

Ako ne pravi kompromise, neefikasni ubjeđivači nesvjesno šalju poruku da ubjeđivanje smatraju jednosmjernom ulicom.

Ali, ubjeđivanje je proces davanja i uzimanja. Kathleen Reardon, profesor organizacionog ponašanja na Univerzitetu Južna Karolina, ističe da ubjeđivač rijetko mijenja ponašanje ili stanovište druge osobe, a da ne promijeni i svoje tokom procesa. Da biste ubijedili, morate ne samo slušati druge već i njihove perspektive priključiti svojima.

3. Misle da tajna ubjeđivanja leži u predstavljanju snažnih argumenata. Tokom ubjeđivanja ljudi da promijene svoje mišljenje, snažni argumenti su važni. Bez sumnje. Ali argumenti, sami po sebi, su samo jedan dio jednačine. Ostali faktori su isto toliko važni, kao što je kredibilitet ubjeđivača i njihova sposobnost da naprave pravilan, obostrano koristan okvir za poziciju, povezanost na pravom emocionalnom nivou sa publikom i komunikacija živopisnim jezikom, koja argumente čini živim.

4. Pretpostavljaju da je ubjeđivanje jednokratni napor. Ubjeđivanje je proces, ne događaj. Rijetko se, ako se ikada i postiže, zajedničko rješenje iz prvog pokušaja. Mnogo češće, ubjeđivanje uključuje slušanje ljudi, ispitivanje stanovišta, razvijanje novog stanovišta koje oslikava input grupe, još ispitivanja, uključivanje kompromisa, a zatim ponovne pokušaje.

Ako vam se čini da je ovo spor i težak proces, to je zato što to i jeste. Ali rezultati su vrijedni truda.

Redakcija
Redakcija

Redakcija Ekonomista donosi ekonomske i poslovne vijesti iz Crne Gore i svijeta, doprinosi promovisanju dobrih poslovnih praksi i razvijanju preduzetničke svijesti.

Komentariši

Top