Godišnji ciklus upravljanja ljudskim resursima u kompanijama | Ekonomist

Godišnji ciklus upravljanja ljudskim resursima u kompanijama

Piše: Danilo Niković, osnivač i direktor Millennial consulting i portala mojposao.me


 

Ljudi danas predstavljaju jedan od najvažnijih ako ne i najvažniji resurs kompanija širom svijeta. Samo upravljanje ljudskim resursima odnosno, u poslovnom svijetu, briga za zaposlene, njihovu motivaciju, stručni razvoj kao i planiranje istih predstavljaju ključne faktore kvaliteta jedne kompanije. Sam sektor ljudskih resursa (Human resources – HR ) danas je, barem u korporativnom svijetu, pozicioniran kao
srce svih ovih velikih i multinacionalnih sistema. Čini se da, nikad kao prije, profesionalci iz HR oblasti doprinose ključnim tokovima strategije i razvoja svjetskih giganata iz različitih oblasti.

Ako uzmete na primjer kompaniju „Google“ kao jednu od najvećih, najpoznatijih i najinovativnijih tehnoloških kompanija, vidi se koliko je HR razvijen i koliki je uticaj istog na razvoj i strategiju same kompanije. Već dugo godina u nizu Google je najpoželjnija kompanija za rad na svijetu i, među mladim talentima, prepoznata kao najinovativnija kompanija, kako u pogledu svjetskih tehnoloških trendova tako i u pogledu uspostavljanja novih standarda poslovanja, načina organizacije, zapošljavanja i nagrađivanja zaposlenih. Ne bih išao dalje sa primjerima jer nam je ova kompanija svima dobro poznata i, ko god danas koristi internet, Google je prva stvar koju skoro svaki korisnik vidi startovanjem web browser-a. Godinama ova kompanija osvaja nagrade za najbolju kompaniju za rad na svijetu i to joj svakako pomaže u privlačenju najkvalitetnijih zaposlenih širom svijeta i stvaranju konkurentske prednosti na globalnom tržištu.

Ako posmatramo globalne procese u sektoru ljudskih resursa, rekao bih da oni predstavljaju jedan kružni tok koji istovremeno počinje i završava se na početku svake kalendarske godine.  Takođe, bez izuzetka, ovaj proces se jako dobro može implementirati u manjim sistemima i
kompanijama, sa jako dobrim efektom na zaposlene i na ukupni kompanijski uspjeh. Iz iskustva mogu da potvrdim da je ovakav sistem već implementiran u jednoj domaćoj kompaniji srednje veličine, i funkcioniše besprijekorno.

Sam proces upravljanja ljudskim resursima u kompanijama koje imaju razvijen i snažno pozicioniran sektor ljudskih resursa počinje sa procesom postavljanja i kaskadiranja ciljeva kroz organizaciju. Na početku svake godine, na nivou globalnog rukovodstva kompanije, postavljaju se glavni ciljevi koji se teže ostvariti u narednoj godini. Sami ciljevi mogu da budu različiti, zavisno od djelatnosti, strategije
jedne kompanije. Ono što je sigurno, da je bar jedan od ciljeva vezan za finansijski rezultat kompanije bilo da pričamo o ukupnom godišnjem prihodu ili čistom operativnom profitu. Kada se ovi ciljevi postave na globalnom nivou, onda se spuštaju dalje kroz organizacione jedinice i organizaciju generalno, do svakog zaposlenog pojedinačno. Naravno, to je prilično složen proces i detaljno objašnjenje bi zahtijevalo mnogo pisanja ovdje, pa bih o tome nekom drugom prilikom. Ono što mogu da kažem da je sam proces primjenjiv u praksi, recimo, u pivari Trebjesa se koristi zadnjih desetak godina. Koliko će zaposleni imati ciljeva, koji je metod kalkulacije tih ciljeva, postoji li mogućnost parcijalnog ostvarenja istih, sve su to neki tehnički detalji koje kompanije individualno određuju. Ono što je ovdje bitno i što
su neke generalne smjernice je to da ciljevi budu postavljeni po SMART principu, a takođe i da ostvarenjem svojih ciljeva, svaki zaposleni doprinosi pojedinačno ostvarenju globalnih kompanijskih ciljeva.

Kada se postave svi ciljevi, na osnovu već urađene procjene performansi svih zaposlenih, prave se razvojni planovi za zaposlene a takođe i planovi treninga i obuka za tu godinu. Razvojnim planom definišu se sve one stavke koje su utvrđene kod zaposlenih kao oblast u kojoj može da bude bolji i u kojoj bi zaposleni trebao da napreduje, a sve na osnovu procjene performansi zaposlenog (od strane njegovog direktno pretpostavljenog i ostalih kolega sa kojima sarađuje). Kada se utvrde svi razvojni planovi za zaposlene, pravi se i plan treninga i obuka koji će se koristiti za usavršavanje i razvoj zaposlenih prema stavkama definisanim razvojnim planovima.

Razvojni planovi za zaposlene se prate tokom cijele godine od strane menadžera i kolega iz HR-a i mogu se korigovati po potrebi ukoliko dođe do promjena u organizaciji. Sljedeći ciklus je Planiranje talenata i pravljenje planova nasleđivanja za organizaciju. Sve velike i ozbiljne kompanije rade na planiranju svojih ljudskih resursa, a pogotovo onih najtalentovanijih. Kad se zavrsi proces procjene performansi, ocjenjivanja zaposlenih, izrada razvojnih planova, kompanija definiše koji su to zaposleni prepoznati kao talenti ili oni koji imaju potencijal, i pravi se jasan plan za te zaposlene. Praksa kod svih takvih kompanija je da maksimalno promovišu interno napredovanje tj. promociju svojih ljudskih resursa od dna do vrha organizacije. Primjera je mnogo, ako pogledamo danas globalne kompanije, vidimo da je veliki procenat menadžera i direktora promovisan kroz interne redove. Ovaj način je vrlo efikasan i zdrav za bilo koju organizaciju, bilo lokalnog ili globalnog karaktera. Na taj način obezbjeđuje se kontinuirano napredovanje talentovanih zaposlenih kao i dugoročna motivisanost i lojalnost u kompaniji. U praksi to znači da se za prvi, obično i drugi nivo menadžmenta kompanije, definišu koji su to zaposleni
koji imaju potencijala da jednog dana zauzmu te pozicije, i koje im je to vještine i znanja potrebno obezbjediti kako bi bili spremni da napreduju. Pravi se detaljan planza njih od strane HR sektora i u saradnji sa linijskim menadžerima i konstantno se prati sporovođenje istog. Na taj način kompanija obezbjeđuje kontinuiranost sa kvalitetnim kadrovima, spremnim da, kad se ukaže potreba, napreduju na
odgovarajuće menadžerske pozicije.

Proces definisanja bonusa i zarada na osnovu procjene performansi zaposlenih i ukupno ostvarenih kompanijskih rezultata je takođe veoma bitan segment u ključnim HR procesima. Mada je kod nas u Crnoj Gori praksa da se ove stvari uglavnom rade po principu “ad-hoc“, povećanja zarada i isplata bonusa su veoma planirani procesi i obično se dešavaju nakon procjene performansi zaposlenih
i analize ukupnih rezultata kompanije. U velikim sistemima, procesi povećanja zarade kao i isplata bonusa su striktno definisani prema jasnim pravilima i obično se dešavaju jednom, eventualno 2 puta godišnje, zavisno od strukture kompanije i politike za beneficije i kompenzaciju. Naravno, što se tiče zarada, ovo ne isključuje mogućnost korigovanja istih prema potrebi, jer koliko god planiran, fleksibilnost ovog procesa je neophodna ( promocije, organizacione promjene, promjena zakonske
legislative i dr.). Kako je ovaj HR proces veoma bitan sa aspekta angažovanosti i motivacije radnika, njemu se pristupa vrlo ozbiljno sa jasnim setom pravila i politika koji ga definišu do najsitnijih detalja.
Polugodišnja procjena performansi i razgovori 1:1 u suštini predstavljaju pripremu procesa godišnje procjene performansi. To je proces gdje menadžer i zaposleni diskutuju šta je urađeno u prvoj polovini godine kako u pogledu ciljeva zaposlenog tako i u pogledu njegovog razvojnog plana. Ukoliko ima potrebe, pravi se korektivni plan akcija kako bi se, do kraja godine, postigli željeni i očekivani
rezultati u pogledu ostvarenja ciljeva zaposlenog a, takođe, i u pogledu planiranih obuka, znanja i vještina a koje su unaprijed definisane.

Planiranje budžeta, broja zaposlenih je proces koji obično počinje sredinom Jula i početkom Avgusta. Prave se jasni planovi u pogledu potreba za zaposlenima za narednu godinu i procjenjuju se troškovi vezani za zaposlene. Kako u velikim kompanijama troškovi vezani za zaposlene čine praktično polovinu fiksnih godišnjih troškova, to se ovom procesu pristupa veoma studiozno i veoma analitično. Broj
zaposlenih, struktura, kao i svi ostali troškovi koji se tiču zaposlenih (zarade, doprinosi, bonusi, beneficije, razni troškovi po osnovu politike beneficija i dr.) su nešto čime sektor ljudskih resursa raspolaže i gdje mora, shodno kompanijskim planovima za narednu godinu, da se uskladi i da obezbijedi organizaciji raspoložive ljudske resurse kako bi se ostvarili zacrtani ciljevi. Zavisno od kompanije do
kompanije, sektor ljudskih resursa je više ili manje uključen u cijeli ovaj proces koji je veoma bitan sa aspekta cjelokupnog kompanijskog rezultata.

Sa završetkom godine dolazi jedan od najbitnijih procesa sa aspekta ljudskih resursa a to je procjena godišnjeg učinka zaposlenih . Ovaj proces je veoma bitan za cijelu kompaniju jer se i njime definiše ostvarenje kompanijskih ciljeva a takođe i procjenjuje ukupan ljudski potencijal organizacije. Sam proces se odvija uglavnom preko nekog informacionog HR sistema, i ovi sistemi su, po pravilu, uglavnom zasnovani na SAP platformi. Zaposleni se procjenjuju kroz ostvarene kompetencije i ostvarene ciljeve koji su im postavljeni na početku godine. Kompetencije predstavljaju skup vještina, znanja, sposobnosti koje jedna organizacija definiše kao svoje primarne vrijednosti i na osnovu njih procjenjuje kvalitet rada i uspješnost svojih zaposlenih. Kompetencije u osnovi predstavljaju organizacionu kulturu i
veoma su bitne prilikom odabira i zaposljavanja novih zaposlenih. Kompetencije mogu da budu veoma različite, od tehničkih do funkcionalnih znanja, od menadžerskog do liderskog skupa vještina, od načina komunikacije i ostvarenja ciljeva i, jednom riječju, skup različitih stvari koje jedna organizacija prepoznaje kao ključne faktore u ostvarenju zacrtanih ciljeva.

Procjena ciljeva vrši se na osnovu ostvarenih rezultata a sam način procjene može da se razlikuje od kompanije do kompanije, ali je suština u analizi ostvarenih ključnih indikatora u odnosu na ciljane
vrijednosti. Osim toga, u mnogim kompanijama je veoma bitan i sam način ostvarenja ciljeva. Kad se zaposlenom procijene kompetencije i ciljevi, dobija se konačna ocjena godišnjeg radnog učinka zaposlenog. Ideja je da što više zaposlenih sa različitih nivoa bude uključeno u ovu procjenu kako bi ona bila što objektivnija i dala realnu sliku godišnjih performansi zaposlenog. Proces na početku godine opet
počinje postavljanjem ciljeva od vrha do dna kroz cijelu organizaciju i time se zatvara tj. počinje godišnji kružni ciklus naveden gore na slici.

Rekao bih da se kroz ove ključne HR procese prožima još dosta aktivnosti i manjih procesa ali to ostavljam za neki drug put. Bilo globalna ili lokalna kompanija, ovako struktuirani HR procesi kroz jednogodišnji ciklus pomažu kompaniji u ostvarivanju svojih ciljeva obezbjeđujući pri tome visoko motivisane i angažovane najbitnije resurse svih kompanija – ljude.

Redakcija
Redakcija
Redakcija Ekonomista donosi ekonomske i poslovne vijesti iz Crne Gore i svijeta, doprinosi promovisanju dobrih poslovnih praksi i razvijanju preduzetničke svijesti.

Komentariši

Top