Ako šef misli da ste „super“, hoće li to učiniti da postanete još bolji? | Ekonomist

Ako šef misli da ste „super“, hoće li to učiniti da postanete još bolji?

Do ovog pitanja došli smo nedavno, kad smo radili sa prva tri nivoa menadžmenta jedne multinacionalne kompanije. Upitani da ocijene svoje podređene, neki menadžeri su konstantno davali iznadprosječne ocjene svakome, a drugi ispodprosječne. Zanimalo nas je da li je to rezultat pristrasnosti i kakav ova pojava ima uticaj na ljude koji rade za njih.

Da bismo to razumjeli, tražili smo, u ukupnoj grupi od 360 menadžera, 50 onih koji su svoje podređene ocijenili najvišim ocjenama, na skali od 1 do 5. Takođe smo identifikovali 31 menadžera, koji konstantno daju niže ocjene od svojih kolega.

Razlika je jasna: samo 18,4% ljudi radi za one koji daju dobre ocjene, prema 51,4% onih, koji rade za „negativce“. Iako procenat onih koji su ocijenjeni kao istinski problematični i kojima je potrebno značajno poboljšanje, ni u jednoj grupi ne prelazi 1%, skoro 14% ljudi koji rade za „negativce“ moraju popraviti svoj rad, u odnosu na samo 3% zaposlenih kod „pozitivaca“.

Teško je analizirati ove podatke. Da li su iznadprosječne ocjene pod uticajem „inflacije“ ocjenjivanja? Da li je niži rejting produkt objektivnijeg ocjenjivanja zaposlenih? Ili je sam pristup ocjenjivanju, možda, produkt samoostvarenosti, pa oni koji vide najbolje u svojim podređenima, predstavljaju ih još boljim, dok oni kritičniji, svoje zaposlene vide gorima nego što jesu.

Mi bismo podržali upravo ovu posljednju tvrdnju, jer, bez obzira na realne zasluge, psihološki efekat visokih ocjena je dramatičan. Svako ko je razgovarao sa zaposlenima u ove dvije grupe, mogao je to uočiti. Ljudi koji su bolje ocjenjivani bili sigurniji i imali su osjećaj podrške, samopouzdani, puni optimizma u pogledu napredovanja. S druge strane, zaposleni kod „negativaca“ su zbunjeni ili obeshrabreni, najčešće i jedno i drugo. Oni smatraju da su potcijenjeni i da im se ne vjeruje, a o bilo kakvom napretku nema ni govora.

Prevedeno u brojeve, ova osjećanja zapravo direktno utiču na stepen angažovanosti podređenih: oni koji rade za „negativne“ menadžere, angažovani su sa 47% svojih kapaciteta, dok je, kod radnika „pozitivnih“ menadžera, taj procenat 60. Ova razlika je statistički značajna.

Postoji mogućnost da „negativci“, jednostavno, imaju lošije podređene, ali mi u to ne vjerujemo. Vjerovatno su na početku angažmana radnici bili jednako dobri kao i radnici iz druge grupe, ali su im konstantne kritike ubile radni elan. Ovo je naročito zabrinjavajuća mogućnost, ako imate u vidu naizgled razumna objašnjenja menadžera zašto su škrti na ocjenama. Najčešće se, kao objašnjenje takvog pristupa, čuje: „Ja želim da moji ljudi shvate da imam velika očekivanja od njih“. Oni koji ne štede na ocjenama, takođe imaju visoka očekivanja, ali svojim ljudima šalju poruku da imaju povjerenja u njih. Oni čvrsto vjeruju da su izabrali prave ljude za prave pozicije i očekuju da će biti uspješni.

I, zaista, jesu li uspješni? Kako bi provjerili, pogledali smo ocjene kojima su ove dvije grupe menadžera ocijenili sebe, tačnije, liderstvo svog tima. Nije bilo iznenađenja – princip ocjenjivanja bio je isti kao i kad su fokusu bili podređeni. I što je još i najvažnije – kolege sa istog nivoa upravljanja, podređeni i ostali saradnici, menadžerske sposobnosti „negativnih“ ocijenili su nižom ocjenom od „pozitivnih“. Razlika između ovih ocjena i „samoocjenjivanja“ nije ni približno ista, ali je i dalje značajna. Ova činjenica potvrđuje stav da u njihovim načinima ocjenjivanja ima pristrasnosti (ili da pokušavaju da podignu rejting svog tima, nepravedno ih pod/precjenjujući). Ali, takođe pokazuje i da ta pristrasnost proističe iz samoispunjenosti menadžera, i da snažno utiče na performanse podređenih, što se može i sa strane vidjeti.

Ako je ovo istina, „negativni“ menadžeri ne donose ništa dobro svojoj kompaniji. Postoji zanimljiva studija, koja se može primijeniti i na ovu problematiku – zove se „Vjerovatnoća raskida predbračne veze – metaanalitička sinteza“. Studija je, tokom 33 godine, obuhvatila 37.761 učesnika, a cilj joj je bilo pronaći faktore koji utiču da ljudi ostanu i dalje zajedno, ili pak da prekinu vezu. Faktor broj 1., koji „čuva“ vezu, je nešto što se zove „pozitivna iluzija“ – da li osoba sa kojom se gledate misli da ste „super“. Da li će i u slučaju odnosa šef – radnik stvari funkcionisati ovako? Ne može promašiti. Pričali smo sa stotinama lidera, čiji šefovi su mislili da su super, i vidjeli da je uticaj stvaran i veoma jak.

 

Autori: Jack Zenger, CEO of Yenger/Folkman;
Joseph Folkman, the president of Zenger/Folkman.
Redakcija
Redakcija
Redakcija Ekonomista donosi ekonomske i poslovne vijesti iz Crne Gore i svijeta, doprinosi promovisanju dobrih poslovnih praksi i razvijanju preduzetničke svijesti.

Komentariši

Top